人材開発のなるほど!~信ずる者は成長する~
ビジネスパーソンの育成成長に携わっている長い経験の中で、私自身が一番成長させていただいたような気がします。恩返しの意味を込めた『人の成長』に関する情報発信です。
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行政における人事制度の取り組み②
 地方行政における人事制度の取り組みを考えた場合、行政職ならではのポイントを押える一方、行政職であろうが民間企業であろうが、職業人ということで鑑みれば共通である事項を押えることが重要だと感じる。
 行政と企業民開の違いは数々あれど、人事制度という観点から考えた場合、特に重要だと思うものを取り上げたい。

 行政職ならではのポイントの第一義は、やはり公務と言う点である。よって、サービスの対象となる人々を選ぶことはできない。民間企業においては“ターゲット顧客”という名のもと、商品やサ-ビスを提供する相手を想定してマーケティング展開するのが基本であり、現代社会における消費者の多様化や高度化は、より細分化されたマーケットに対応するアプローチが不可欠な場面も見られる。さらに、事業採算性が合わなければ、撤退という意思決定がタイムリーに可能である。行政サービスにおいては、そう簡単に撤退する訳にはいかない。勿論、事業仕分け名のもと、撤退することも可能ではあるが、その結果、明らかに不利益を被る住民が出るのは必至である。
 この基本的な違いは、人事制度において目指すべき人材像の違いを意味する。民間企業の場合、現時点での事業形態や将来の事業形態を鑑みながら、人材プロフィールを策定していく過程の中で、より明確で具体的な人材プロフィールが形成されやすいと考えられる。一方、行政においては、その地域に住む全ての人々が対象であり、提供する行政サービスも多岐に渡るため、明確で具体的な人材プロフィ-ルを策定することがとても困難な作業となる。結果的に、多くの自治体において抽象的な人材プロフィールとなるか、もしくは、人材プロフィールそのものがなくなってしまい、人事評価項目もどこに出しても適用できそうな内容となってしまう。

 一方で、この違いが、職業人であるならば共通と思われる事項について、行政職において満たしきれていないというジレンマを生じさせているようである。それは何かと言うと、ずばり“キャリアプラン”である。
 つまり、自身の職業を通して、将来どのようなキャリアを形成していくのか、という視点が大きく欠けてしまう点にある。民間企業においても、必ずしも人事制度で明確になっていない場合も多いが、事業における成果や貢献を果たそうとしていく過程の中で人事評価を実施していけば、自然にキャリアプランというものが明確になっていく場合が多い。これは、事業形態に即した人材プロフィールになっているが故である。一方、自治体においては不明瞭な人材プロフィールから発しているために、結果的に良い評価を得る職員は、真面目で積極的で協力的な職員となってしまう場合が多い。プラスアルファがあっても、法律の知識があるのかどうかというぐらいである。つまり、昔からある“勤務態度考課(情意考課)”に大きく傾注することになる。これでは自分自身の将来像など描けるはずがない。実際「余計な評価をされるぐらいなら、大人しくしておいた方が無難だ」という一般職員からの声を多く聞いている。行政に携わったことのない人であるならば、人事評価を導入することによって、余計に行政が停滞するのではないかという危惧が浮かぶはずである。
 人事評価制度の導入を、人材育成だとおおみえを切ったところで、評価項目の抽象性や画一性、実際の業務と乖離した内容、将来像の不明瞭さ、などが端的にあるために、査定という逆の意味合いを強くしてしまう皮肉な状況になってしまっているのだと感じる。

 そんな中、先日関西圏のニュース番組において、今ホットな橋下大阪市長と松井大阪府知事を交えたある会議風景が報道されていた。その会議で取り上げられていた事項がまさに、職員の人事評価の話であり、有識者の方々が、「民間では査定は当たり前であり、相対評価において全体の数パーセントをD査定にするべきだと。」と主張をし、総務部長は、「いや、でも中央省庁においても絶対評価でやっているでしょう。」と反論を述べるやりとりであった。ニュース番組の一コマであるため、詳しい事はわからない面もあるが、まさに査定か育成かといった議論である。

 これはある意味、なるほど!である。
 いっその事、査定なら査定と言い切ってしまう方が、よほどしっくりくるところもあるのだと思う。
 但し、査定はあくまでも成果を求められる上位職に対してであり、若手は絶対評価をベースにした育成に重きを置いた方が良いのは当然であろう。
 十把一絡げにすべてが査定、すべてが育成ということにはなりにくいのは、どのような組織であっても共通であり、どのような切り分けをしていくかということについては、議論の余地が十分にある。
 ただ、現場の状況を見聞きしていると、いつも感じることに、上位職には「育成ですか?」と思えるほど甘い部分があり、下位職には「査定ですか?」と思えるほどの辛い部分があったりもする。



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行政における人事制度の取り組み
 昨今、地方行政において人事制度改革のお手伝いや、運用面におけるアドバイスを求められる場面が増えたため、このテーマについて感じるところを綴ってみたいと思う。
 
 民間企業においては、人事制度改革は昔からの取り組み事項であり、最近の成果主義やコンピテンシー評価に代表されるように、様々に制度改革を実施してきた経緯があるが、行政というところでは、はっきり言って、まだまだ未知の世界であるように感じる。それでも、ここ数年の公務員制度改革の流れにおいて、中央省庁の能力に基づいた処遇のあり方が議論されるようになり、様々な本も出版され、まるで堰を切ったように、次から次へと人事制度改革がなされてきた。とは言っても、人事制度改革とは名ばかりで、人事評価制度の構築という一点において制度作りが進められていることの方が圧倒的に多いようである。
 
 確かに、人事評価制度は、人事制度全体を運用していくための重要なファクターであり、いわば、人間で例えるならば、血液のようなものである。そのことから鑑みれば、人事評価制度そのものに重点が置かれるのはわからないでもないが、あくまでも、人事制度全体の一部であることを、まずは十分に認識することが大事であろう。

 さらに、行政において未知の世界であると感じる大きな要因として、人事評価制度しか構築していないにも関わらず、人事評価制度を導入する目的が“人材育成”であると押し切ってしまうところにある。確かに、人事評価制度を人材育成に結びつけることは大きな目的ではあるのだが、評価のシステムしかない受け手からしてみれば、「評価されるから自身の能力開発をしていこう」となるのだろうか。逆に「評価されるなら余計なことはやめておこう」となりはしないだろうか。つまり、人事がいくら人材育成と謳っても、現場では評価査定として認識されるのが関の山である。いっそうのこと、「人事評価制度は、査定です。」と言い切ってしまえば、それはそれでスッキリするのだが、そこが行政の行政たるところであり、民間企業との違いでもある。公務という難しさ、処遇の原資が税金という悩ましさ、などがあり、担当者は思い悩むのであろう。

 この結果、多くの自治体では、人事評価制度は導入したものの、処遇にまでは結びついていない場合が多い。この状態を“試験導入”と呼んでおり、処遇にまで結びついて初めて“本格導入”と呼ぶようになっている。

 先日、ある自治体の人事担当者の方とこのような話をする機会があったのだが、話が煮詰まった場面に差し掛かると、その担当者の方はポツリと「でも、そもそも人材育成を目的として導入したのだから、処遇に結びつけるかどうかではなく、人事評価制度を導入した時点で“本格導入”ではないだろうか。確かに処遇に結び付けることは今後きちんと精査して実現していくことは必要であるが、まずは、人事評価制度を活用して人材育成に結びつけていく土壌や環境を整えていくことが急務ではないでしょうか。その土壌や環境がある程度整って、初めて処遇に結びつけることの納得感が得られるのではないでしょうか。」

なるほど!
 まさに“我が意を得たり”なのであるが、目的と手段がぐちゃぐちゃになっているのである。人事制度は評価制度も含めてやはり人材育成だと私も強い信念を持っている。処遇は結果論であり、その処遇が次の育成へのステップとなるようにしなければならない。
 人事評価制度は、究極のマネジメント手法とも言われるが、評価制度を活用して、いかに部下のマネジメントを行っていくのか、能力開発につなげていくのかということを再度検討し、仕掛けていくことが重要であろう。人事評価制度は人事制度の一部であり、全部ではないのである。血液があっても、血管がなければ意味が無い、血管があっても、送り込む臓器が無ければ垂れ流しとなってしまう。

 長年、人事制度を様々に考え改善改革を繰り返してきた民間企業では当たり前のことではあるが、しかし、それでも、もう一度原点に立ち返って再考してみる、価値のある本質的な課題ではないかと、個人的には思うのである。




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職場活性化の問題解決 ~ご機嫌な職場作り~
 リーダーの役割として、人材育成を睨んだ対個人に対するアプローチが重要であることは言うまでもないが、一方で、対集団に対するアプローチも重要な事項の一つである。と言うのも、いくら個々人が一生懸命にやろうとしても、帰属する集団の風土にいわゆる “さぼる” という雰囲気があれば、個々人の行動にブレーキがかかり、結果的にやすきに流れてしまうことは、誰でも肌で感じていることである。個人としての人間はそれほど強いものではない。多くの人は、集団の一員として行動するのが常であり、当たり前であり、誰もそれを責めることはできないと思う。
 たまに部下に対して、「周囲はどうでも良いから、自分の主義主張で行動しろ。」というリーダーがいるが、そんなことが簡単にできるくらいならそもそも組織になんかに帰属せず、一匹狼でやっているだろう。第一、言っている本人はどうなのかとも疑ってしまう人も多くいるくらいである。さらに言えば、自身の主義主張のみで行動できる強い人が組織にいれば、かえって組織の調和を乱すことにもなりかねないし、えてして職場で浮く存在になることもしばしばであり、最終的には、組織から離脱することもある。このような人は結構優秀である人も多いので、組織力の低下にもつながる。どちらにしてもお互いにとってあまり芳しい出来事とはいえない事態になる。
 では、どうすれば良いのか?
 要は、個々人の主体性の集合体が組織力として包含されていけば良いのだと思う。そこに、リーダーとしての対集団に対するアプローチがあり、そのことを通した職場風土作り、職場文化作り、行動規範作りがなされていくことになるのだと思う。結果的に、全メンバーのやる気が醸成され、チームに帰属することを喜びと感じ、誇りにも感じ、様々な報酬をお互いが享受し、満足感が得れる、いわゆる “ご機嫌な職場” となれば言うことなしである。理想は高く、道は険しいものがあり、決してゴールに到達することのない “永遠の課題” と言っても過言ではないが、リーダーはそれを目指すことを喜びとしていただきたいと思うのである。



テーマ:ご機嫌な職場作り - ジャンル:ビジネス



人生が輝き出す名言集



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プロフィール

BSH島田雅司

Author:BSH島田雅司
マネジメントコンサルタント
BSH ビジネスサポート・ヒューマニティー
代表  京都府在住
各種階層の人材育成開発研修に携わり、特にリーダーシップやコーチングなどの研修は数多く対応しております。また、人事制度構築やCSマネジメントのサポートも数多くあり、幾つかの顧問先企業とは長いお付き合いをさせていただいております。
DiSC公認トレーナー SLⅡ公認トレーナー
ビジネスは人と人の生業ですから、人の成長を第一義とし、
B (Behavior:行動的)
S (Science:科学的)
H (Heart:情熱的)
のBSH(社名ロゴ)を信条に,日々研鑽を重ねながら頑張っております。
< 趣 味 >
 空 手(全空連 3段)
 太極拳(日本武術太極拳連盟 2級)

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